Eddy Grid: ‘We bouwen een Europees powerhouse in de energietransitie’

Wat was het idee bij de start van Eddy Grid?
Welberg: ‘Toen we in 2023 begonnen, zagen we 2 grote uitdagingen in de energietransitie. Enerzijds was er behoefte aan meer flexibiliteit op het stroomnet, bijvoorbeeld via batterijen en een betere koppeling tussen vraag en aanbod. Anderzijds was de terugverdientijd van batterijsystemen nog te lang. Wij wilden die businesscase verbeteren door betere verdienmodellen en slimme aansturing. Dat idee is inmiddels verbreed naar alle duurzame energieassets, van batterijen en zonnepanelen tot windturbines en laadpalen. Onder de streep: we maken duurzame investeringen aantrekkelijker.’

Hoe werkt dat in de praktijk?
Rohn: ‘Ons uitgangspunt is het totaalplaatje. Een klant kan zonnepanelen hebben, een batterij, laadpalen en eigen verbruik. Ons energiemanagementsysteem bepaalt continu wat de slimste keuze is. Moet zonne-energie direct worden gebruikt, opgeslagen of juist verkocht? Daarbij kijken we niet alleen naar de day-ahead- en intradaymarkt, maar ook naar factoren als onbalansprijzen. Het algoritme stuurt assets realtime aan om de energiekosten zo laag mogelijk te houden en de opbrengsten te maximaliseren.’

Hoe creëren jullie nieuwe verdienmodellen voor klanten?
Rohn: ‘We geloven niet in afhankelijkheid van één specifieke energiemarkt. De waarde zit juist in het combineren van verschillende verdienmodellen. Daarom handelen we op meerdere markten tegelijk en verschuift onze focus mee met veranderende omstandigheden. Markten die vandaag interessant zijn, kunnen morgen minder relevant zijn. Die flexibiliteit, snel kunnen inspelen op nieuwe kansen, is cruciaal.’

Hoe kijken jullie terug op de afgelopen jaren?
Welberg: ‘De ontwikkeling van ons bedrijf is ongelooflijk. In 2025 groeiden we van 32 naar bijna 500 megawatt aan aangestuurde productieassets. Daarmee wordt inmiddels ongeveer 1 procent van de Nederlandse elektriciteit opgewekt, verspreid over enkele honderden locaties. Ook intern groeien we hard: vorig jaar gingen we van 16 naar 60 medewerkers en voor eind dit jaar verwachten we uit te komen op 100 tot 120 collega’s. We lijken die groeicurve voorlopig vast te kunnen houden.’

Wat verklaart die snelle groei?
Rohn: ‘Dit is een tijd van extreme dynamiek. Waar grote keuzes vroeger eens in de 10 of 20 jaar werden gemaakt, zien we nu meerdere veranderingen per jaar. Regelgeving verschuift, markten ontwikkelen zich razendsnel en er dienen zich voortdurend nieuwe mogelijkheden aan. De winnaars in onze sector zijn partijen die zich het snelst kunnen aanpassen. Daarom handelen we op meerdere markten tegelijk en verschuift onze focus mee. Zo was de frequency containment reserve (fcr) lange tijd aantrekkelijk, terwijl tegenwoordig juist automatic frequency restoration reserve (afrr) en congestiediensten via Grid Operators Platform for Congestion Solutions (GOPACS) aan belang winnen. Wat gisteren waardevol was, hoeft dat vandaag niet meer te zijn. Die flexibiliteit proberen we continu in ons voordeel én dat van onze klanten te benutten. Dat zit ook in ons bloed.’

Je doelt op?
Welberg: ‘Wij hebben vanaf het begin andere keuzes gemaakt dan veel andere marktpartijen. Geen van de oprichters, naast ons beiden nog drie anderen, kwam uit de energiesector. Maar we brachten ervaring mee uit snelgroeiende bedrijven als Booking, Tesla, Lightyear en Het Juiste Loket en hebben sterk ingezet op cultuur, snelheid en service. Wij geloven dat de winnaar uiteindelijk niet de partij is die met de meeste kennis begint, maar degene die het meest wendbaar is.’

Hoe vertaalt die cultuur zich naar de praktijk?
Welberg: ‘We hebben bijvoorbeeld een asset performance-afdeling die continu monitort of assets presteren zoals verwacht. Afwijkingen worden actief onderzocht en teruggekoppeld naar klanten en installateurs. Officieel is dat niet onze verantwoordelijkheid, maar omdat onze beloning samenhangt met de prestaties van klanten, vinden we het logisch om die extra stap te zetten. We zijn eigenlijk een heel commercieel bedrijf. Dat is leuk en waardevol.’

In welke zin?
Rohn: ‘Hoe beter wij het doen, hoe beter dat uiteindelijk ook is voor de energietransitie. Als klanten meer verdienen met duurzame assets, verdienen zij hun investeringen sneller terug en neemt de bereidheid om opnieuw te investeren toe. Die manier van werken is direct verbonden aan de manier waarop we opschalen. We groeien met ongeveer 5 mensen per maand. Tegelijkertijd groeit de hoeveelheid aangestuurde assets soms met een factor 10. Dat betekent dat de organisatie voortdurend efficiënter moet worden om dat bij te houden.’

Voor die opschaling zijn ook voldoende financiële middelen nodig…
Welberg: ‘We werken inmiddels met zulke grote klanten dat er steeds vaker eisen worden gesteld aan de omvang van onze balans. Het gaat niet alleen om omzet of winst, maar om vertrouwen in de stabiliteit van je bedrijf. Bij projecten van enkele tientallen miljoenen euro’s willen partijen zeker weten dat je financieel stevig genoeg staat. Sommige klanten vragen expliciet om een minimale balansomvang van 10 miljoen euro, en we hebben ook situaties gezien waarin 50 miljoen als ondergrens wordt gesteld. Dat is geen onwil, maar risicobeheersing. Om die klanten goed te bedienen en vertrouwen te organiseren in een snelgroeiende markt, was onze laatste financieringsronde belangrijk.’